Распечатать
эту статью Наверх страницы

Технологии корпоративного роста

Подавляющее большинство предпринимателей рассматривают корпоративное развитие (развитие инфраструктуры бизнеса)  как инструмент для достижения поставленных перед их бизнесом амбициозных целей. Как правило, собственник так и формулирует менеджменту свои пожелания: «Моя компания должна захватить Х % рынка и приносить Y млн. $». Менеджеры же вполне предсказуемо предлагают в ответ: «Для этого нам необходима современная организационная структура, профессиональная команда, лучшие управленческие технологии, доступ к основным бизнес-ресурсам, необычная мотивация и т.д.» Парадокс заключается в том, что при этом на рынке существуют сотни успешных прибыльных компаний, инфраструктура бизнеса которых более чем примитивна.

Не секрет, что 90 % консалтинговых и внутренних проектов по корпоративному развитию разрабатываются по одному и тому же сценарию:

Увы, не секрет и то, что подавляющее большинство таких проектов, даже выполненных при участии мировых консалтинговых брендов, в итоге навсегда ложатся на полку.

Все это убедительно доказывает, что традиционные технологии развития бизнеса далеко не всегда способны принести желаемый результат. Наоборот, зачастую именно они оказываются палкой в колесе развития в целом отнюдь не безнадежной Компании. И это обязывает нас искать принципиально иные механизмы решения проблемы.

В этом разделе портала мы собрали ответы на самые актуальные и острые вопросы, которые ставят перед собой профессиональные управленцы и предприниматели современной России.

Одной из самых распространенных ошибок традиционных подходов в корпоративном развитии следует признать то обстоятельство, что в качестве отправной точки они рассматривают текущее состояние внутренней инфраструктуры бизнеса Компании, а в качестве конечного «пункта следования» – адаптацию лучшей практики (часто западного производства).

На наш взгляд, на корпоративное развитие Компании в гораздо большей степени влияет развитость Индустрии, в которой работает Компания. Но еще большее влияние на Компанию оказывает уровень развитости её Собственника (Лидера), который, даже при условии, что он занимает должность генерального директора, является одной из основных внешних сил влияния. Т.о. уровень развитости Компании и необходимость её дальнейшего развития определяются в основном её окружением – контекстом.

Взаимосвязь развития Компании с развитием Лидера и Индустрии можно графически представить в виде следующей модели.

Влияние Лидера на Компанию неоспоримо.  В подавляющем большинстве случаев Компания являются ментальным продолжением своего Лидера, который выстраивает ее в соответствии с личными представлениями о мироустройстве и миропорядке. Президент Компании – это не просто название должности, а очень точное отражение сути управленческого процесса: Компания – это Государство, а ее Собственник – Правитель. И анализируя деятельность Компании, всегда можно очень многое понять о самом Собственнике, его ценностях и жизненных приоритетах. Перефразируя известную пословицу: «Расскажи мне про свою Компанию, и я скажу, кто Ты»

Развитость Индустрии – это интегральный показатель. Он определяется  долей развитых компаний, а также развитостью бизнес-инфраструктуры самой Индустрии. Ключевыми факторами здесь являются:

Лидеры и Компании в процессе своего развития проходят определенные  УРОВНИ. Мы различаем  5 уровней развития Индустрий и Компаний и соответствующие им 5 уровней развития Лидера:

Распознать, на каком уровне развития находится ваша Компания и ваш Лидер, не так уж сложно. Достаточно знать характерные отличительные признаки каждого из них. Нижеприведенные портреты существенно облегчат вам эту задачу.

Уровень развития компании – «Первобытно-общинный», тип лидера – «Варвар»

Уровень развития компании – «Рабовладельческий», тип лидера – «Тиран»

Уровень развития компании – «Феодальный», тип лидера – «Барин»

Уровень развития компании – «Капиталистический», тип лидера – «Коммерсант»

Уровень развития – «Социально-партнерский», тип лидера – «Вождь»

КОРПОРАТИВНЫЕ ЭВОЛЮЦИИ

В начале бизнес-проекта каждая из сил влияния – Лидер, Компания, Индустрия – обладает различными стартовыми уровнями. И каждое из звеньев  системы содержит в себе различный потенциал роста.

Когда все три участника «забега» находятся на одном уровне развития, такое состояние системы мы называем «комфорт». В этом состоянии можно вполне сносно заниматься бизнесом, «не хватая звезд с неба» и остаток дней со спокойной душой провести где-нибудь на Канарах.

Но, к счастью, все подвержено изменениям. Лидеры меняются, увлекают за собой Компании. В Индустрию приходят новые, более продвинутые игроки, появляются новые технологии. Расклад сил меняется, и система начинает эволюционировать.

Корпоративными эволюциями мы называем естественные изменения  в системе, которые не приводят к её разрушению. Диспропорции в таких системах незначительны, не больше одного уровня.

Примеры эволюционирующих систем:

Наиболее консервативным с точки зрения развития является Лидер. Утверждая это, мы не имеем в виду деловые качества человека, – в первую очередь, нас интересует его способность к личностному росту и корректировке своей системы ценностей. Учитывая, что в бизнес, как правило, приходят уже полностью сформировавшиеся люди, их готовность к личностному росту весьма ограничена – речь, максимум, может идти о переходе на 1-2 уровня. Консерватизм проявляется еще и в том, что многие Лидеры сознательно не хотят меняться. Они свято убеждены в том, что своими успехами в бизнесе всецело обязаны своим качествам и характеру и боятся спугнуть «фортуну».

Вот почему многие Лидеры так навсегда и остаются на одном уровне развития – как правило, выбирая для себя такие же Индустрии, ибо чувствуют себя в них максимально комфортно. Развитие в таких системам весьма ограничено.

Компании на нижних уровнях, в основном, развиваются под воздействием Лидеров. Причем желание Лидера развивать Компанию не всегда является результатом осознания реальных потребностей своего бизнеса. Зачастую это лишь прихоть, блажь. И в этом кроется большой риск для Компании и её менеджеров. Вспомните, как часто при приеме на работу приходится слышать призывные лозунги и громкие заявления, а через какое-то очень недолгое время выясняется, что «уже никто никуда не идет». В случае, когда Компания все же перешла в своем развитии на более высокий уровень, а Лидер при этом остался на прежнем, возникает дисбаланс. В такой ситуации Лидер, скорее всего, будет все меньше пользоваться услугами своей Компании, из категории эффективного инструментария она превратится для него в дорогую игрушку, которая скоро будет забыта. Не правда ли, очень похоже на ребенка, недолгое время пользующегося мобильным телефоном, а потом выбрасывающего его ради более навороченной модели?

Одним из сильнейших мотивов к развитию для Лидеров, как правило, становятся чужой успех и высокий уровень развития Индустрии в целом. Руководитель, который осознает, что начинает терять свои  позиции, зачастую принимает ошибочное решение – заняться не собственным развитием, но перестройкой своей Компании. В этом случае на авансцену выходят консультанты, делается ставка на усиление управленческих команд, проводятся всевозможные реструктуризации и т.д. Плачевный финал вам уже известен.

КОРПОРАТИВНЫЕ РЕВОЛЮЦИИ

Возникновение значительных диспропорций в развитии может привести к разрушению еще недавно казавшейся такой устойчивой системы. Наиболее частыми примерами разрушения является:

Ниже представлены схемы развития системы в каждом из этих случаев.

Обратите внимание на вариант «Прорыв». Как показывает практика, это единственный сценарий, в котором диспропорции приводят к позитивному результату – система переживает так называемую «позитивную мутацию».

Процессы, описанные выше, происходят в бизнес-среде сами собой, каждый день, на наших глазах. Но зачем пускать на самотек то, чем можно успешно управлять? Стоит ли полагаться на волю случая и плыть по течению, если в нашем распоряжении имеются механизмы, позволяющие осознанно влиять на направление и скорость развития таких систем? Мы можем ускорять либо замедлять их развитие, предвидеть и не допустить разрушения системы, либо, наоборот, искусственно стимулировать развитие, при котором система будет обречена.

Внешние целенаправленные воздействия на систему с целью, как её сбалансирования, так и разрушения, мы называем корпоративными революциями.

Мы точно знаем, как устроить корпоративную революцию в Компании. У нас есть такой опыт. Мы понимаем, как можно значительно ускорить рост в отдельно взятой Индустрии. Что пока остается для нас сокрытым, так это ответ на вопрос: «Можно ли устроить революцию в сознании Лидера ?»